Бюджет: принципы защиты

Бюджет кадровой службы – это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период расходов на персонал с распределением их по статьям. Работа с ним включает  четыре этапа:

1. составление проекта бюджета
2. рассмотрение и утверждение
3. исполнение и контроль
4. составление отчета и анализ 
   

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций директора по кадрам. Бюджет   Hr-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-целей компании. Чтобы защитить бюджет службы персонала перед акционерами предприятия, необходимо обосновать всего два аспекта:
- важность статей расходов
- и целесообразность предлагаемого объема затрат 

Как же справиться с этими задачами наилучшим образом? 

Структура бюджета

Существуют следующие варианты классификации расходов на персонал:
- по их типу
- по виду   hr-деятельности (подбор, обучение и т.д.).
К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки» а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что Hr-директору в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью – обучения работников, чем общую сумму затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.).

По направления деятельности статьи бюджета службы кадров можно классифицировать, например, так:
- формирование ФОТ для оплаты труда штатных сотрудников и работников, привлекаемых по договорам подряда;
- начисление социальных льгот и бенефитов – обязательных (выплат по листкам временной нетрудоспособности, пособий при рождении ребенка и на период отпуска по уходу за ним и др.) и дополнительных, т.е. предоставляемых компанией (медицинского и других видов страхования, займов, оплаты мобильной связи, использования служебной автомашины и т.д.);
- организация корпоративных мероприятий – празднований Нового года и дня рождения компании, проведения соревнования «Лучший сотрудник, конкурсов для детей работников и т.д.;
- ведение кадрового делопроизводства – приобретение трудовых книжек и вкладышей, оформление документов иностранных граждан;
- подбор персонала – работа с агентствами, размещение объявлений о вакансиях в СМИ и Интернете, проведение обзоров рынка труда и т.д.;
- развитие сотрудников – организация внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями, обучение иностранному языку и работе на компьютере;
-обеспечение деятельности  Hr-службы – подписка на специализированные журналы, приобретение книг.
 

Бюджет – документ, всегда состоящий из нескольких страниц.
Поэтому рекомендуется представлять его на рассмотрение в следующем виде:
на первой странице – сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов;
далее – расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости.

Обосновать расходы несложно, если   Hr-директор может предоставить информацию о предполагаемой экономической эффективности вложений.

На практике рассчитать отдачу инвестиций в кадры (Return on Investment – ROI) оказывается затруднительно в связи с тем, что в кадровом сообществе нет единого мнения о том, какие расходы можно отнести к затратам, а какие – к вложениями в персонал. Поэтому размер ROI может быть спрогнозирован для отдельных  Hr-проектов, которые являются инвестиционными, например, для подготовки кадрового резерва на одну или несколько должностей или для организации дистанционного обучения.

Так, при расчете ROI проекта по запуску системы E-learning (дистанционного обучения) в графе затрат будет отражена стоимость технического оснащения (модернизации компьютеров, подключения к внутренней сети и Интернету), приобретения  и/или разработки специальных программ, а также рабочего времени обучающихся, которое будет потрачено на прохождение курсов, и наставников и т.д. в графе доходов отражаются сэкономленные средства по данному проекту на проведение аудиторных тренингов.

Итак, ROI будет рассчитываться по формуле:

 Доходы от проекта – Расходы на проект     х 100%
Расходы на проект

 Если ROI по проекту составит, например, 234%, это значит, что на каждый вложенный рубль компания получит возврат в размере 2 рублей 34 копеек. Такая информация будет сильным аргументом при защите бюджета проекта дистанционного обучения.
 

Стоимость реализации продукта

 Если по какой-либо причине нет возможности спрогнозировать будущие доходы, защитить бюджет поможет демонстрация стоимости проекта (разными способами).

Предположим, сеть магазинов, торгующая продуктами питания, активно развивается, и стратегическим приоритетом для нее на предстоящий год является открытие новых торговых точек. Тогда самой насущной задачей Hr-службы будет подбор руководителей для новых магазинов. Один из вариантов решения проблемы – подготовка кадрового резерва на эти позиции. В данном случае, чтобы обосновать расходы, которые будут включать стоимость проведения оценочных мероприятий, обучения (работу внутренних тренеров или внешних провайдеров) и т.д., можно показать их в сравнении с суммой затрат на поиск и найм «готовых» специалистов силами сотрудников службы персонала и внешних консультантов.

Еще одним важным аргументов для обоснования затрат являются данные бенчмаркинга в сфере управления персоналом. 
Бенчмаркинг – особая процедура поиска, изучения и внедрения в деятельность организации технологий, стандартов и методов управления лучших компаний-аналогов. Наиболее распространенные виды бенчмаркинга:
- внутренний – сравнение работы подразделений компании;
- конкурентный – сравнение своей фирмы с конкурентами;
- общий – сравнение организации с непрямыми конкурентами;
- функциональный – сравнение по функциям (продажи, закупки и т.д.).

 
Для их получения проводится сравнительный анализ компаний одного масштаба или отрасли. Информация об объеме ежегодных расходов фирмы-конкурента на подбор линейных руководителей через кадровые агентства может быть ключевой для организации, которая только планирует ввести данную статью в бюджет. Одним из источников в этом случае могут стать периодические обзоры консалтинговых компаний, включающие информацию о размере заработных плат и схемах предоставляемых льгот предприятиями отрасли. В случае когда требуемые данные недоступны, директору по персоналу важно знать объем расходов своей компании за прошлые периоды и понимать из зависимость от таких параметров, как размер общих затрат предприятия, его оборот и прибыль, численность персонала. Также он должен обосновать необходимость увеличения расходов в связи с развитием компании.

 Кроме того, во время защиты бюджета нужно быть готовым к вопросу о сокращении статей и уменьшении расходов по каждому конкретному пункту. Практика показывает, что опытный Hr-директор может заранее прогнозировать вопросы акционеров и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего это касается новых статей бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть готовы заранее, и только в этом случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя службы персонала из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников организации, задача же Hr-директора грамотно рассчитать объем вложений.