От оценки персонала к оценке компании
События 2008 года однозначно показали: экономический кризис захватывает мир. В этих условиях от кадрового потенциала компаний может зависеть уже не столько будущее развитие, сколько само их существование. Поэтому вполне объяснимо повышенное внимание Проводимая оценка кандидата на должность должна показать, по каким параметрам и насколько оцениваемые показатели, то есть профиль сотрудника, расходятся с теми, что заявлены как требуемые.
Для получения качественной оценки кандидата на должность важно опираться на четко отлаженный процесс:
на предприятии обязательно должна создаваться внутренняя заявка на подбор сотрудника с подробно описанным профилем должности. Кадровая служба на основе такой заявки разрабатывают листы оценки с описанием компетенций, бланки прозвона и представления кандидатов. Непосредственно проведение оценки при отборе кандидата в зависимости от вакансии может идти в несколько этапов с использованием разных вариантов интервью, технологий ассесмента, кейсового моделирования.
Срок жизни оценки сотрудника должен быть меньше или равным сроку жизни профиля штатной единицы. Только в этом случае можно оценить эффективность деятельности сотрудника в данной должности и на основе этой оценки предпринять управляющее воздействие для исправления или улучшения ситуации.
Срок жизни профиля штатной единицы должен быть един для всей организации. Для динамично развивающихся организаций он должен быть не более одного года, так как меняются цели и стратегии компании, что находит отражение в кадровой политике, бизнес-процессах, в значимости каждого из ключевых параметров эффективности компании.
На необходимость применения тех или иных методик коллективной и индивидуальной оценки персонала однозначно указывают любые симптомы неполадок в деятельности коллектива компании. К примеру, разлаживается неформальное взаимодействие между сотрудниками, быстро растет поток служебных записок по вопросам, которые могли бы быть решены на уровне рабочих договоренностей и т.п. В таких случаях стоит говорить о системе регулярной оценки показателей эффективности работы сотрудников.
Если такой системы нет, то, как правило, возникают проблемы мотивации, людей не оценивают за качество их работы, и у них нет стимула делать эту работу лучше. Сотрудник как бы говорит себе что-то вроде: «Кто-то делает в два раза меньше, а получает, как я», «Зачем напрягаться, когда никто не оценит» и т. п.
Отсутствие у руководства воли к адекватной оценке сотрудников и кадровой политики в целом обязательно вызовет отрицательную реакцию коллектива. Неполадки в компании — это как заказ на решение конкретных кадровых проблем.
Результаты оценки должны быть использованы в мотивации достижения сотрудником «Профиля счастья», для решения вопросов о карьерных перестановках, обучения и повышения квалификации сотрудника и т. п.
Оценка персонала и кадровая политика в целом на предприятии должна быть максимально понятной и прозрачной по многим причинам. Один из доводов для такого подхода — это HR-маркетинг. Потенциальный работник скорее выберет компанию с четко прописанной кадровой политикой и сформулированными требованиями к соискателям, чем с расплывчатыми обещаниями карьерного роста.
Модели компетенций по-болонски
Многие исследователи отмечали, что интерес к проблеме исследования компетенций обычно совпадал с кризисными ситуациями в экономике, образовании и культуре, что и наблюдается в настоящее время. Чаще всего выделяют два вида компетенций:
легко фиксируемые простые (базовые) компетенции, формируемые на основе знаний, умений, способностей;
ключевые компетенции - трудно измеряемые, которые проявляются во всех видах деятельности.
Иногда дополнительно вводят третий вид компетенций - ведущие - это «сотворение» будущего, проявляющееся в инновационности, креативности, динамичности.
Компетенции должны формулироваться таким образом, чтобы профили всех штатных единиц имели одинаковый формат: желательно, чтобы этот формат соответствовал международным стандартам — стандарту Болонской конференции, которую Россия подписала в 2003г., как по составу компетенций, так и предлагаемым уровням их развития.
Переход на международные стандарты в области компетенции в России хорошо виден на примере начальной и средней школы и в вузовском образовании. В бизнесе этот переход не так очевиден, хотя многие из быстро развивающихся компаний их применяют и рассматривают их использование у себя в компании как очевидное конкурентное преимущество.
Стандартизация формата компетенций наряду с регулярной оценкой персонала может, кроме всего прочего, облегчить внутренние переходы сотрудников - в таком случае специалист всегда может быть рассмотрен в качестве кандидата для выполнения разных работ (на разные штатные единицы).
В настоящее время в рамках Болонского процесса уже достаточно развита система показателей знаний, полученных знаний в процессе. С формализацией моделей компетенций предприятий дело обстоит сложнее.
Управление компетенциями, связанными с KPI, внедряется у нас очень медленно. На уровне рядовых исполнителей особых проблем не возникает, так как сотрудники хорошо представляют, что от них требуется и в каких пределах. Тормозит процесс несовпадение принципов управления на базе моделей компетенций с иерархической структурой компаний и менталитетом менеджеров: «Кто главнее», «Не мое это дело» и т. п.
Очень непросто преодолеть существующий разрыв между формальными требованиями к сотруднику на должность по ЕТКС и реальными — от будущего руководителя, от задач, которые диктуются миссией предприятия, его корпоративной кадровой политикой, рыночной средой. Перед специалистами по кадровой политике стоит задача создания адекватной модели компетенций персонала организации, которую наиболее реально сделать на базе из общей, абстрактной модели компетенций для любого предприятия.
Задача в том, чтобы в каждой компании можно было быстро и дешево адаптировать общую компьютерную модель компетенции предприятия в конкретную разработку, наиболее точно отвечающую потребностям и условиям конкретного предприятия. Фактически, требуется провести классификацию предприятий с точки зрения моделей компетенций и создать банк таких моделей.
Следующий шаг — объединить справочник должностей по ЕТКС и справочник должностей по ISQ, то есть увязать российские и международные требования по части компетенций к различным должностям, получить, так называемый, международный стандарт для России.
От оценки персонала к оценке компании
Катастрофическая нестабильность фондовых рынков в последнее время показала, что оценки компаний могут претерпевать значительные колебания фактически без объективных на то причин. В условиях экономического кризиса ни доли рынка, ни скорость роста, ни стоимость фондов не выполняют роль якорных показателей, так как могут в любой момент принципиально измениться.
Одним из ключевых показателей эффективности компании при оценке ее стоимости является персонал. Постоянный мониторинг соответствия требуемых и наличных компетенций может показать, насколько коллектив управляем, нацелен на эффективную работу, имеет излишние, невостребованные компетенции, сделать прогноз развития компании.
То есть то, что остается в компании после любого экономического шторма, - компетентность и способность к коллективному труду ее сотрудников.
Создание моделей компетенций, которые будут использоваться с момента оценки кандидатов на вакантные должности и до момента определения стоимости компании при ликвидации (продаже, поглощении) - такова задача, стоящая сегодня перед HR-специалистами. Но модели компетенций останутся абстрактными схемами, если не будут наполнены регулярными оценками персонала. Методы оценки могут быть различными - главное, чтобы они показывали реальный потенциал персонала с точки зрения решения стоящих перед компанией задач.
