Кадровый резерв

Кадровый резерв формируется по результатам оценки персонала.

Следующий этап – разработка «Положения о кадровом резерве» и представление его топ-менеджменту на согласование. Сопротивление часто встречается и со стороны менеджеров – в основном из-за нежелания брать на себя лишнюю нагрузку по проведению собеседований с будущими резервистами. Объясните, что этих интервью им не избежать, и дайте им в помощь методические рекомендации.

В резерве мы выделяет три категории: краткосрочный (перевод планируется в течение года), среднесрочный (от года до двух-трех лет) и долгосрочный (от трех лет). Итоговый список резервистов утверждается руководством. После этого отдел персонала проводит беседу с резервистом и его руководителем. Затем (например, в розничной сети) за резервистом закрепляется наставник, ответственный за полевое обучение сотрудника.

Составляется план развития, где указаны стажировки и программы обучения.

Под программу развития и обучения составляем бюджет и защищаем его на инвестиционном комитете. Чтобы защитить бюджет, оперируйте фактами: вот сколько нам будет стоить собственный кадровый резерв, а вот во что нам обойдутся менеджеры «с улицы». Как правило, цифры говорят в пользу «своих». После старта программы HRу придется заниматься контролем и давать обратную связь.

Удержать и мотивировать резервистов помогает пересмотр кадрового резерва в случае появления новых вакансий – сначала используются внутренние резервы и только потом внешние источники.

Можно использовать и механизмы проектного управления: если нет возможности перевести  человека на другую должность, он может стать руководителем проекта внутри компании.